Как получить больше пользы от автоматизации: четыре вывода с митапа PWD
6
Менеджер ведёт сделку в Битрикс24, но коммерческое предложение собирает из нескольких файлов. HR получает резюме в электронном виде, а потом вручную переносит сведения в анкету. Сотрудник подаёт заявление на отпуск через портал — и пишет в чат, чтобы узнать, кто должен его согласовать.
Инструменты есть, но часть работы по-прежнему держится на копировании, переписках и напоминаниях. К этому легко привыкнуть: каждое действие занимает немного времени, а задачи нужно выполнять уже сейчас.
На митапе PWD мы обсудили, как находить такие потери и постепенно от них избавляться. Наша команда показала решения для юридической компании и организатора выставок, кейсы работы с документами и согласования отпусков. Дмитрий Талызин из INDEXIS разобрал семь прикладных автоматизаций, а Михаил Дырма из iTechWise рассказал, как помочь сотрудникам освоить новые инструменты.
Из этих выступлений мы выделили четыре приёма, которые можно применить в своей компании. Они складываются в последовательность: выбрать задачу, разобраться в её устройстве, убрать лишние действия и помочь команде перейти к новому порядку.
Но если отчёт готовит один человек раз в месяц, а данные ежедневно переносят десятки сотрудников, приоритеты могут оказаться другими.
Обычно мы замечаем время одного выполнения. Чтобы увидеть нагрузку на компанию, нужно посчитать все повторения.
Дмитрий Талызин показал это на простом примере. Представим, что 50 сотрудников выполняют по 20 повторяющихся операций в день. Если сократить каждую на одну минуту, за 240 рабочих дней освободится 4 000 часов. При стоимости часа 500 рублей это эквивалент 2 млн рублей в год.
Эта сумма показывает стоимость занятого времени. Чтобы получить пользу, освободившиеся часы нужно направить на другую работу: быстрее обрабатывать обращения, готовить предложения, уделять больше внимания клиентам. Но уже сам расчёт помогает заметить потери, которые обычно скрываются за фразой «тут всего на минуту».
Раньше одна анкета занимала 25–35 минут. После автоматизации сотрудник загружает PDF-резюме из HeadHunter, проверяет предзаполненные поля, исправляет неточности и сохраняет результат. По данным доклада, на это уходит около трёх минут.
Разница понятна без знакомства с технологией. При ручном заполнении специалист читает документ и последовательно переносит сведения. После автоматизации он сразу получает заготовку и проверяет её. Внимание человека по-прежнему нужно, но большая часть повторяющихся действий исчезает.
Для выбора первых задач это хороший ориентир: частая операция, понятный результат, возможность сравнить затраты времени до и после.
Начать можно с короткого разговора с командой. Попросите сотрудников назвать три действия, которые они повторяют каждый день. Затем для каждого посчитайте:
Однако частота показывает только масштаб потерь. Следующий вопрос — почему эту работу приходится делать вручную?
Одна компания заказывает услугу, другая оплачивает. Условия несколько раз меняются. В переговорах участвуют разные люди. Для договора нужно взять именно тот вариант предложения, который в итоге согласовали.
Если система не учитывает эти особенности, сотрудники находят обходной путь: добавляют комментарии, заводят таблицу, сохраняют договорённости в переписке. Важная часть работы оказывается рядом с CRM.
Поэтому отдельная таблица — полезный сигнал для разбора. Прежде чем просить команду отказаться от неё, стоит выяснить, какую задачу она решает.
Меняются и условия. Клиент выбирает площадь, уточняет размещение, добавляет оборудование и услуги. В одной сделке появляются несколько вариантов коммерческого предложения.
Если сохранять только текущую сумму и последний файл, сотруднику придётся отдельно восстанавливать историю: что обсуждали, что изменили, на чём остановились. Коллегам, которые подключатся позже, потребуется дополнительное объяснение.
В решении PWD работа организована вокруг выставочного проекта. С ним связаны участники, условия и варианты предложений. Согласованный вариант используется для дальнейшей подготовки документов, а необходимые данные передаются между Битрикс24 и 1С.
Ценность такого устройства — в общей картине. Важные детали можно увидеть в системе, а не узнавать каждый раз у менеджера.
Битрикс24 уже использовался, но вокруг одной сделки появлялось много дальнейшей работы: договоры и согласования, счета и акты, расчёт стоимости услуг, назначение специалистов, участие проектных команд.
Мы связали эти процессы с существующей CRM. История клиента, документы, данные о стоимости работ и команде стали частями общей системы.
Если смотреть только на этап продажи, можно не заметить, сколько информации требуется исполнителям после заключения договора. А именно в этот момент часто начинается повторный сбор сведений: что обещали клиенту, кто участвует в проекте, какие условия согласованы.
Полезно посмотреть на файлы и переписки, которыми команда дополняет систему. Какие сведения там хранятся? Почему они нужны? Кому ещё приходится их запрашивать?
Так можно обнаружить причину ручной работы. Например, сотрудник ведёт отдельную таблицу, потому что ему нужно сопоставить несколько вариантов предложения, а в CRM предусмотрен только один. Простое требование «всё вести в системе» эту задачу не решит.
На этом этапе мы разбираемся, что система должна учитывать. Когда необходимые данные и связи определены, можно переходить к следующему шагу — убирать ручную передачу сведений между этапами.
Но затем менеджер открывает CRM, создаёт контакт, копирует данные и заводит новое обращение. Распознавание ускорилось, а дальнейшие действия остались ручными.
Если оценивать только работу AI, кажется, что задача решена. Если пройти весь путь от визитки до начала общения с клиентом, становятся видны оставшиеся шаги.
Поэтому полезно проверять, что происходит с результатом после каждой операции. Где он появляется? Кто получает его следующим? Нужно ли снова что-то копировать и оформлять?
Менеджер получает результат там, где будет продолжать работу. Ему не нужно отдельно переносить распознанный текст и создавать записи.
Так же устроена автоматическая публикация вакансий. Сотрудник заполняет данные в CRM и переводит вакансию на нужный этап. Система проверяет обязательные поля: если информации не хватает, просит её добавить; если всё готово — запускает размещение.
Одна вакансия публикуется на сайте агентства, во «ВКонтакте», MAX и двух Telegram-каналах. Вместо повторения одинаковых действий на пяти площадках сотрудник один раз готовит исходные сведения.
В обоих примерах эффект даёт связь между этапами. Результат первого действия сразу используется в следующем.
Сначала сотрудник выбирает даты, руководитель согласует график. Затем нужно оформить конкретный отпуск: подать заявление, провести согласование и подготовить приказ.
Если сделать только электронную форму, сотруднику станет удобнее отправлять заявление. Но руководитель и кадровая служба могут по-прежнему вручную уточнять даты, проверять договорённости и переносить сведения в документы.
В нашем решении планирование и оформление связаны. Маршрут согласования опирается на структуру компании: кто в каком подразделении работает и кому подчиняется. График показывает статусы и пересечения дат, а согласованные сведения используются при подготовке документов.
Каждый участник получает свою пользу. Сотрудник видит даты и остаток отпуска, руководитель — ситуацию по команде, кадровая служба — данные для оформления.
Тот же вопрос полезно задавать при внедрении AI: куда попадёт его ответ и что сотрудник сделает с ним дальше? Если результат нужно вручную переносить и оформлять, стоит включить эти действия в проект.
При этом проверка остаётся частью процесса там, где она нужна. В кейсе с анкетами человек проверяет заполненные поля. В другом кейсе INDEXIS, связанном с поиском репутационных сведений о кандидате, менеджер получает ссылки и информацию для оценки.
Так у сотрудника есть понятная задача: проверить сведения и принять решение. Подготовительные действия к этому моменту уже выполнены.
Теперь процесс учитывает особенности бизнеса, а лишние передачи данных убраны. Остаётся ещё одна часть: команда должна освоить новый способ работы.
Поэтому сообщения «мы всё запустили, вот инструкция» может оказаться недостаточно. Инструкция объясняет возможности инструмента, но у сотрудника обычно более конкретный вопрос: как выполнить в нём мою сегодняшнюю задачу?
Пробная работа с небольшой группой помогает ответить на этот вопрос до массового запуска. Люди проходят реальные сценарии, а команда внедрения видит, где возникают сложности.
PWD развернула ONLYOFFICE в инфраструктуре клиента и подключила его к Битрикс24.
Для сотрудников сохранилась знакомая последовательность: открыть документ из портала, внести изменения, сохранить. Техническая часть изменилась, а привычный путь пользователя остался.
Это полезный вопрос для любого внедрения: какие действия действительно нужно поменять, а какие можно сохранить? Чем меньше сотруднику приходится переучиваться без необходимости, тем легче встроить решение в рабочий день.
Они знают задачи своего подразделения и могут показать пользу на понятном примере. Такое объяснение отличается от общей презентации: коллеги видят, как новая система помогает в работе, которую выполняют сами.
В одном из кейсов новый инструмент продаж сначала не заинтересовал команду. Сотрудник, который понимал его возможности, перешёл в другой департамент, где инструмент начал успешно использоваться. После этого интерес появился и у прежнего подразделения.
Получилось наглядное сравнение: команда увидела успешный опыт коллег и захотела попробовать тот же подход.
При этом переход может занимать заметное время. В представленном кейсе крупного банка старую систему отключили через полтора года после запуска новой. Освоению помогали внутренние сторонники, которые работали с подразделениями в разных городах.
Важно посмотреть, могут ли сотрудники выполнить обычную задачу без постоянных подсказок. Где они останавливаются? Что понимают иначе, чем ожидала команда разработки? В какой момент возвращаются к старому инструменту?
Если обнаруживаются ошибки или ограничения, их стоит честно обозначить. Когда систему представляют как полностью готовую, а базовая задача не выполняется, доверие к ней снижается.
Поэтому перед широким запуском полезно собрать несколько реальных сценариев, пройти их вместе с сотрудниками и исправить повторяющиеся затруднения. Заодно станет понятно, кто уже освоился и сможет помогать коллегам.
Разница с запуском сразу на всю компанию — в возможности заранее увидеть проблемы и подготовить поддержку. К моменту перехода у команды будут проверенные сценарии и люди, к которым можно обратиться.
Теперь понятно, почему так происходит. Можно ускорить заполнение анкеты, но оставить ручную передачу данных дальше. Можно настроить сделку, но не учесть несколько вариантов предложения. Можно запустить удобную систему, но не помочь людям освоить новый порядок.
Каждое отдельное улучшение полезно. Чтобы оно повлияло на повседневную работу, нужно проследить, что происходит до него и после.
Именно это объединяет кейсы нашего митапа. Анкета из резюме сразу попадает на проверку специалисту. Согласованные условия предложения становятся основой для документов. Заявление на отпуск проходит путь до приказа. Сотрудники получают помощь в освоении системы и постепенно включают её в свой рабочий день.
Поэтому результат автоматизации стоит оценивать через конкретные изменения: сколько времени теперь занимает задача, сколько раз приходится вводить одни и те же сведения, может ли коллега продолжить работу без дополнительных объяснений. Эти вопросы помогают увидеть пользу даже у небольшой доработки.
Для нас в PWD главный вывод митапа такой: хорошая автоматизация освобождает внимание сотрудников для той работы, где действительно нужны их знания и решения. HR может сосредоточиться на кандидате, менеджер — на условиях для клиента, руководитель — на работе команды. Для этого иногда достаточно убрать несколько повторяющихся действий, а иногда нужно пересмотреть весь процесс.
Начать можно с одного вопроса к сотрудникам: «Какую работу вам приходится делать вручную, хотя вся необходимая информация у компании уже есть?» Ответ вполне может стать отправной точкой следующего полезного изменения.
Если такая задача у вас уже есть, приходите обсудить её с PWD. Разберём процесс вместе и определим, что стоит изменить, чтобы команда почувствовала результат в ежедневной работе.
Инструменты есть, но часть работы по-прежнему держится на копировании, переписках и напоминаниях. К этому легко привыкнуть: каждое действие занимает немного времени, а задачи нужно выполнять уже сейчас.
На митапе PWD мы обсудили, как находить такие потери и постепенно от них избавляться. Наша команда показала решения для юридической компании и организатора выставок, кейсы работы с документами и согласования отпусков. Дмитрий Талызин из INDEXIS разобрал семь прикладных автоматизаций, а Михаил Дырма из iTechWise рассказал, как помочь сотрудникам освоить новые инструменты.
Из этих выступлений мы выделили четыре приёма, которые можно применить в своей компании. Они складываются в последовательность: выбрать задачу, разобраться в её устройстве, убрать лишние действия и помочь команде перейти к новому порядку.
1. Считайте повторения: маленькая задача может отнимать больше времени, чем большой проект
При выборе задач для автоматизации легко ориентироваться на то, что выглядит сложным. Подготовка большого отчёта занимает полдня — значит, её хочется ускорить. Перенести несколько полей из документа в систему — дело на пару минут, можно разобраться вручную.Но если отчёт готовит один человек раз в месяц, а данные ежедневно переносят десятки сотрудников, приоритеты могут оказаться другими.
Обычно мы замечаем время одного выполнения. Чтобы увидеть нагрузку на компанию, нужно посчитать все повторения.
Дмитрий Талызин показал это на простом примере. Представим, что 50 сотрудников выполняют по 20 повторяющихся операций в день. Если сократить каждую на одну минуту, за 240 рабочих дней освободится 4 000 часов. При стоимости часа 500 рублей это эквивалент 2 млн рублей в год.
Эта сумма показывает стоимость занятого времени. Чтобы получить пользу, освободившиеся часы нужно направить на другую работу: быстрее обрабатывать обращения, готовить предложения, уделять больше внимания клиентам. Но уже сам расчёт помогает заметить потери, которые обычно скрываются за фразой «тут всего на минуту».
Как полчаса превратились в три минуты
В одном из кейсов INDEXIS агентство по подбору домашнего персонала заполняло подробные анкеты кандидатов. Нужно было перенести из резюме контакты, опыт, образование и другие сведения.Раньше одна анкета занимала 25–35 минут. После автоматизации сотрудник загружает PDF-резюме из HeadHunter, проверяет предзаполненные поля, исправляет неточности и сохраняет результат. По данным доклада, на это уходит около трёх минут.
Разница понятна без знакомства с технологией. При ручном заполнении специалист читает документ и последовательно переносит сведения. После автоматизации он сразу получает заготовку и проверяет её. Внимание человека по-прежнему нужно, но большая часть повторяющихся действий исчезает.
Для выбора первых задач это хороший ориентир: частая операция, понятный результат, возможность сравнить затраты времени до и после.
Начать можно с короткого разговора с командой. Попросите сотрудников назвать три действия, которые они повторяют каждый день. Затем для каждого посчитайте:
- сколько минут занимает одно выполнение;
- сколько раз в неделю оно повторяется;
- сколько человек его выполняют.
Однако частота показывает только масштаб потерь. Следующий вопрос — почему эту работу приходится делать вручную?
2. Изучите таблицы рядом с CRM: они подскажут, чего не хватает в самой системе
CRM — система для работы с клиентами и сделками — обычно содержит компании, контакты, суммы и этапы продаж. Реальная работа бывает сложнее этой схемы.Одна компания заказывает услугу, другая оплачивает. Условия несколько раз меняются. В переговорах участвуют разные люди. Для договора нужно взять именно тот вариант предложения, который в итоге согласовали.
Если система не учитывает эти особенности, сотрудники находят обходной путь: добавляют комментарии, заводят таблицу, сохраняют договорённости в переписке. Важная часть работы оказывается рядом с CRM.
Поэтому отдельная таблица — полезный сигнал для разбора. Прежде чем просить команду отказаться от неё, стоит выяснить, какую задачу она решает.
Почему выставочному бизнесу мало суммы сделки
В одном из проектов PWD заказчиком была компания — организатор выставок и конгрессов. Здесь нужно учитывать разные роли: участника выставки, организатора коллективного участия, плательщика. Причём компания, которая оплачивает участие, может сама не участвовать в мероприятии.Меняются и условия. Клиент выбирает площадь, уточняет размещение, добавляет оборудование и услуги. В одной сделке появляются несколько вариантов коммерческого предложения.
Если сохранять только текущую сумму и последний файл, сотруднику придётся отдельно восстанавливать историю: что обсуждали, что изменили, на чём остановились. Коллегам, которые подключатся позже, потребуется дополнительное объяснение.
В решении PWD работа организована вокруг выставочного проекта. С ним связаны участники, условия и варианты предложений. Согласованный вариант используется для дальнейшей подготовки документов, а необходимые данные передаются между Битрикс24 и 1С.
Ценность такого устройства — в общей картине. Важные детали можно увидеть в системе, а не узнавать каждый раз у менеджера.
После продажи информации становится ещё больше
Похожая задача возникла в юридической компании, чей кейс мы тоже представили на митапе.Битрикс24 уже использовался, но вокруг одной сделки появлялось много дальнейшей работы: договоры и согласования, счета и акты, расчёт стоимости услуг, назначение специалистов, участие проектных команд.
Мы связали эти процессы с существующей CRM. История клиента, документы, данные о стоимости работ и команде стали частями общей системы.
Если смотреть только на этап продажи, можно не заметить, сколько информации требуется исполнителям после заключения договора. А именно в этот момент часто начинается повторный сбор сведений: что обещали клиенту, кто участвует в проекте, какие условия согласованы.
Полезно посмотреть на файлы и переписки, которыми команда дополняет систему. Какие сведения там хранятся? Почему они нужны? Кому ещё приходится их запрашивать?
Так можно обнаружить причину ручной работы. Например, сотрудник ведёт отдельную таблицу, потому что ему нужно сопоставить несколько вариантов предложения, а в CRM предусмотрен только один. Простое требование «всё вести в системе» эту задачу не решит.
На этом этапе мы разбираемся, что система должна учитывать. Когда необходимые данные и связи определены, можно переходить к следующему шагу — убирать ручную передачу сведений между этапами.
3. Проверяйте весь путь задачи: быстрый первый шаг ещё не означает быструю работу
Допустим, AI за несколько секунд распознал визитку. Имя, телефон и почта определены правильно. Хороший результат.Но затем менеджер открывает CRM, создаёт контакт, копирует данные и заводит новое обращение. Распознавание ускорилось, а дальнейшие действия остались ручными.
Если оценивать только работу AI, кажется, что задача решена. Если пройти весь путь от визитки до начала общения с клиентом, становятся видны оставшиеся шаги.
Поэтому полезно проверять, что происходит с результатом после каждой операции. Где он появляется? Кто получает его следующим? Нужно ли снова что-то копировать и оформлять?
Визитка сразу попадает в работу
В кейсе INDEXIS сотрудник сканирует визитку через приложение. AI распознаёт сведения, после чего в Битрикс24 автоматически создаются контакт и лид — запись о потенциальном клиенте.Менеджер получает результат там, где будет продолжать работу. Ему не нужно отдельно переносить распознанный текст и создавать записи.
Так же устроена автоматическая публикация вакансий. Сотрудник заполняет данные в CRM и переводит вакансию на нужный этап. Система проверяет обязательные поля: если информации не хватает, просит её добавить; если всё готово — запускает размещение.
Одна вакансия публикуется на сайте агентства, во «ВКонтакте», MAX и двух Telegram-каналах. Вместо повторения одинаковых действий на пяти площадках сотрудник один раз готовит исходные сведения.
В обоих примерах эффект даёт связь между этапами. Результат первого действия сразу используется в следующем.
Заявление на отпуск — тоже только начало
В кейсе отпусков PWD этот принцип работает для нескольких участников.Сначала сотрудник выбирает даты, руководитель согласует график. Затем нужно оформить конкретный отпуск: подать заявление, провести согласование и подготовить приказ.
Если сделать только электронную форму, сотруднику станет удобнее отправлять заявление. Но руководитель и кадровая служба могут по-прежнему вручную уточнять даты, проверять договорённости и переносить сведения в документы.
В нашем решении планирование и оформление связаны. Маршрут согласования опирается на структуру компании: кто в каком подразделении работает и кому подчиняется. График показывает статусы и пересечения дат, а согласованные сведения используются при подготовке документов.
Каждый участник получает свою пользу. Сотрудник видит даты и остаток отпуска, руководитель — ситуацию по команде, кадровая служба — данные для оформления.
Где искать такие разрывы у себя
Возьмите одну задачу и проследите её от начала до готового результата. Отметьте места, где человек:- копирует сведения из одной системы в другую;
- отправляет файл следующему участнику;
- повторно запрашивает уже известную информацию;
- напоминает, что пора переходить к следующему действию.
Тот же вопрос полезно задавать при внедрении AI: куда попадёт его ответ и что сотрудник сделает с ним дальше? Если результат нужно вручную переносить и оформлять, стоит включить эти действия в проект.
При этом проверка остаётся частью процесса там, где она нужна. В кейсе с анкетами человек проверяет заполненные поля. В другом кейсе INDEXIS, связанном с поиском репутационных сведений о кандидате, менеджер получает ссылки и информацию для оценки.
Так у сотрудника есть понятная задача: проверить сведения и принять решение. Подготовительные действия к этому моменту уже выполнены.
Теперь процесс учитывает особенности бизнеса, а лишние передачи данных убраны. Остаётся ещё одна часть: команда должна освоить новый способ работы.
4. Проверьте решение на небольшой группе: так проще довести его до ежедневного использования
У сотрудников уже есть привычный порядок. Они знают, где взять файл, кому написать и как выполнить задачу. Новая система требует времени на освоение, а текущая работа продолжается.Поэтому сообщения «мы всё запустили, вот инструкция» может оказаться недостаточно. Инструкция объясняет возможности инструмента, но у сотрудника обычно более конкретный вопрос: как выполнить в нём мою сегодняшнюю задачу?
Пробная работа с небольшой группой помогает ответить на этот вопрос до массового запуска. Люди проходят реальные сценарии, а команда внедрения видит, где возникают сложности.
Проверьте, что можно оставить привычным
В кейсе онлайн-офиса клиенту было важно перенести обработку документов внутрь компании. Внешний редактор создавал сложности: передача файлов не устраивала службу безопасности, сбои мешали редактированию, возникали ограничения одновременной работы.PWD развернула ONLYOFFICE в инфраструктуре клиента и подключила его к Битрикс24.
Для сотрудников сохранилась знакомая последовательность: открыть документ из портала, внести изменения, сохранить. Техническая часть изменилась, а привычный путь пользователя остался.
Это полезный вопрос для любого внедрения: какие действия действительно нужно поменять, а какие можно сохранить? Чем меньше сотруднику приходится переучиваться без необходимости, тем легче встроить решение в рабочий день.
Найдите тех, кто поможет коллегам
Михаил Дырма из iTechWise рассказал о роли внутренних сторонников системы — сотрудников, которые первыми осваивают инструмент и помогают остальным.Они знают задачи своего подразделения и могут показать пользу на понятном примере. Такое объяснение отличается от общей презентации: коллеги видят, как новая система помогает в работе, которую выполняют сами.
В одном из кейсов новый инструмент продаж сначала не заинтересовал команду. Сотрудник, который понимал его возможности, перешёл в другой департамент, где инструмент начал успешно использоваться. После этого интерес появился и у прежнего подразделения.
Получилось наглядное сравнение: команда увидела успешный опыт коллег и захотела попробовать тот же подход.
При этом переход может занимать заметное время. В представленном кейсе крупного банка старую систему отключили через полтора года после запуска новой. Освоению помогали внутренние сторонники, которые работали с подразделениями в разных городах.
Что должна дать пробная работа
Небольшая группа позволяет проверить сразу две вещи: готовность решения и понятность нового порядка для людей.Важно посмотреть, могут ли сотрудники выполнить обычную задачу без постоянных подсказок. Где они останавливаются? Что понимают иначе, чем ожидала команда разработки? В какой момент возвращаются к старому инструменту?
Если обнаруживаются ошибки или ограничения, их стоит честно обозначить. Когда систему представляют как полностью готовую, а базовая задача не выполняется, доверие к ней снижается.
Поэтому перед широким запуском полезно собрать несколько реальных сценариев, пройти их вместе с сотрудниками и исправить повторяющиеся затруднения. Заодно станет понятно, кто уже освоился и сможет помогать коллегам.
Разница с запуском сразу на всю компанию — в возможности заранее увидеть проблемы и подготовить поддержку. К моменту перехода у команды будут проверенные сценарии и люди, к которым можно обратиться.
Что должно измениться после автоматизации
В начале статьи мы описали знакомую ситуацию: CRM работает, документы хранятся в электронном виде, заявления подаются через портал — а сотрудники продолжают копировать сведения, уточнять договорённости и напоминать друг другу о задачах.Теперь понятно, почему так происходит. Можно ускорить заполнение анкеты, но оставить ручную передачу данных дальше. Можно настроить сделку, но не учесть несколько вариантов предложения. Можно запустить удобную систему, но не помочь людям освоить новый порядок.
Каждое отдельное улучшение полезно. Чтобы оно повлияло на повседневную работу, нужно проследить, что происходит до него и после.
Именно это объединяет кейсы нашего митапа. Анкета из резюме сразу попадает на проверку специалисту. Согласованные условия предложения становятся основой для документов. Заявление на отпуск проходит путь до приказа. Сотрудники получают помощь в освоении системы и постепенно включают её в свой рабочий день.
Поэтому результат автоматизации стоит оценивать через конкретные изменения: сколько времени теперь занимает задача, сколько раз приходится вводить одни и те же сведения, может ли коллега продолжить работу без дополнительных объяснений. Эти вопросы помогают увидеть пользу даже у небольшой доработки.
Для нас в PWD главный вывод митапа такой: хорошая автоматизация освобождает внимание сотрудников для той работы, где действительно нужны их знания и решения. HR может сосредоточиться на кандидате, менеджер — на условиях для клиента, руководитель — на работе команды. Для этого иногда достаточно убрать несколько повторяющихся действий, а иногда нужно пересмотреть весь процесс.
Начать можно с одного вопроса к сотрудникам: «Какую работу вам приходится делать вручную, хотя вся необходимая информация у компании уже есть?» Ответ вполне может стать отправной точкой следующего полезного изменения.
Если такая задача у вас уже есть, приходите обсудить её с PWD. Разберём процесс вместе и определим, что стоит изменить, чтобы команда почувствовала результат в ежедневной работе.
